Оптимизация маркетинговой работы: анализ и тестирование. Аналитика и разведка в организации — чем работать? Переосмысление работы и жизни

Гагарский В.А.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?

Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность)

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе - расходов на персонал.

Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.
Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала.

Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.
Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.

Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.

Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий, которые требуют содержания большего количества ремонтного и обслуживающего персонала. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:

• Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
• Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
• В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
• Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
• Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить - это сложно и затратно.
• Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
• На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.
• На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.

Как выявить необоснованное разрастание штата:

• Проведите кадровый аудит. В ходе этого мероприятия выясните структуру персонала по категориям, должностям, образованию, возрасту и т.д., а также его функциональную загрузку. По результатам анализа собранных данных можно выявить те «проблемные зоны» в структуре персонала, которые являются причиной неэффективной работы.
• Сопоставьте темпы роста ФОТ и появление новых штатных единиц с темпами роста прибыли. Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли - это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.
• Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.
• Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли). Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала (сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного рабочего). Поскольку ключевой бизнес - производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления - оптимизировать деловые процессы.

Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Как провести сокращение персонала

• Жесткий подход к сокращению штата.

Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива.

• Существует более мягкие методы сокращения штата , когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения.

«Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

Стимулирование ухода сотрудников

Чтобы на пенсию уходили сотрудники, не достигшие пенсионного возраста , их также можно стимулировать - с помощью досрочных льготных пенсионных программ. Принцип заключается в том, что сотруднику предлагают соглашение, согласно которому ему будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, ужесточив процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует к увольнению, поскольку сотрудник заинтересован в том, чтобы в трудовой книжке не было записи о понижении в должности или увольнении по несоответствию занимаемой должности. На некоторых предприятиях наказывают рублем за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии с Положением о премировании). Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст.81 п. 5 и 6 ТК РФ).

Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ - оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.

Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция - ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.

Пример из практики

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан. Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ. Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Методики снижения издержек, связанных с персоналом

1. Тотальная оптимизация производства. Применима для операционных и производственных компаний и подразделений, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко можно измерить и стандартизировать. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм, то есть предложения поступают «снизу».

2. Устранение организационной неэффективности - это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений). Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.

3. Анализ эффективности деятельности компании. Устраняются те виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Подходит предприятиям, где высока доля фонда оплаты труда (ФОТ) в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях и подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, по связям со общественностью, по работе с персоналом, юридические отделы, хозяйственные службы).

В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения - сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.

Что такое оптимизация?

Оптимизация деятельности - это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом - «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.

Итак, приступаем. Наша задача - описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.

Возникновение запроса на оптимизацию

Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом - более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример - отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.

Но желание сократить издержки - далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.

Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»

Определение миссии и экономической функции подразделения

Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж - продает, курьерская служба - доставляет, отдел рекламы - рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.

Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример - маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности - от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то - обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то - хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.

И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.

Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:

1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения

2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании

3. Определение экономического участия в общей деятельности компании

При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.

Определение критериев эффективности

Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» - значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.

Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.

Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит - задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.

Но вот - критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»

Оценка эффективности подразделения

Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу - «Постановке задач оптимизации»

Постановка задач оптимизации

Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» - это правильная задача.

И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно - «Мероприятия по оптимизации»

Мероприятия по оптимизации

И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть - с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»

Составления общего списка функций внутри подразделения

Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.

Оценка успешности исполнения функций

Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину - какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.

В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение - этого человека заменить. Но такая ситуация - самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.

Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций - стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.

Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов

На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости от факторов внутри подразделения

Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины - как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».

Другими негативными внутренними факторами являются:

1. Недостаточная автоматизированность процесса (например - ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)

2. Дублирование функций сотрудников

3. Нечеткое определение должностных обязанностей

4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения

Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.

Другие примеры - за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления").

«Темпографическое картирование» - составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)

Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе - кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).

В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.

«Темпографическое картирование» (опрос)

Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.

Внесение предложений по улучшению (опрос)

Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.

Поиск возможностей консолидации однотипных функций

Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» - обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.

Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.

Поиск возможностей автоматизации

Автоматизация - конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.

При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, - возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».

Поиск возможностей обучения

Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:

1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся - низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.

2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.

Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае - отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.

Экономическая оценка перспективности оптимизации

Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно - необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды - увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» - преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.

И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа - «Оценка эффективности подразделения».

Успешных Вам оптимизаций!

Организация аналитической работы на предприятии

Организация аналитической работы на предприятии должна способствовать своевременному выявлению имеющихся на предприятии и в его подразделениях резервов и нахождению путей их реализации. Все это требует систематического прове-дения анализа в определенной последовательности и повышения его оперативности.

Успешное выполнение аналитической работы зависит от тщательно продуманной ее организации, т.е. планирования и соблюдения правильной последовательности проведения этой работы.

Сложившаяся практика анализа производственной и хозяйст-венной деятельности на предприятиях промышленности пока-зывает, что он включает следующие этапы.

1. Составление плана аналитической работы:

Определение темы анализа и направлений использования его результатов;

Разработка программы, календарного плана и распределе-ние работы между исполнителями;

Определение источников информации, восполнение ее недостатка;

Разработка макетов, аналитических таблиц, методики их заполнения, способов обработки материалов, формирование ре-зультатов анализа.

2. Подготовка материалов для анализа:

Подбор имеющейся информации, создание дополнитель-ных источников;

Проверка достоверности информации;

Аналитическая обработка информации.

3. Предварительные оценки (характеристики):

Выполнение изучаемых показателей за текущий период;

Изменение показателей по сравнению с показателями в предшествующем периоде;

Степени использования ресурсов.

4. Анализ причин динамических изменений и отклонений от базы:

Определения круга взаимодействующих факторов и их группировки;

Раскрытие связей и зависимостей между факторами;

Элиминирование влияния факторов, не зависящих от изу-чаемого объекта;

Количественное измерение влияния факторов;

Оценка ущерба от отрицательного влияния факторов;

Выявление неиспользованных резервов.

5. Итоговая оценка и сводный подсчет резервов:

Выводы по результатам анализа, итоговая оценка;

По степени охвата изучаемых явлений и процессов анализ может быть полный (общий) и частичный (локальный).

При полном анализе изучают все стороны производственной и хозяйственной деятельности предприятия и его подразделе-ний. Обычно полный анализ приурочивается к отдельным от-четным периодам (квартал, год).

При частичном анализе изучаются отдельные подразделения предприятия или отдельные стороны деятельности предприятия. Например, производиться анализ реализации продукции, себе-стоимости продукции, производительности труда, использования производственной мощности, использования сырья и т.д.

При частичном анализе может применяться целевое (выборочное) изучение отдельных показателей. Например, вместо изучения себестоимости продукции в целом анализу подвергаются только цеховые или общезаводские расходы или себестоимость отдельных видов продукции.

По периодичности проведения анализ может быть ежеднев-ным, месячным, квартальным и годовым. Временем проведения анализа определяется и круг изучаемых показателей. Так, теку-щий ежедневный анализ ограничивается небольшим числом по-казателей, используемых для оперативного управления произ-водством. К числу их относится: объем выпуска и реализации продукции, номенклатура и ассортимент продукции, качество продукции, отклонение от норм и нормативов затрат на произ-водство по заработной плате, материалам и цеховым расходам от плана. Учет ведется ежедневно нарастающим итогом с начала месяца. Ежедневный анализ позволяет своевременно, активно воздействовать на ход производства. Эффективность аналитиче-ской работы находиться в непосредственной зависимости от своевременного выявления резервов и проведения соответст-вующих мероприятий по мобилизации их. Достижение опера-тивности и углубление анализа возможны при условии все более широкого применения счетно-вычислительных машин, ЭВМ и использования экономико-математических и статистических методов, компьютерной техники.

Анализ работы предприятия осуществляется экономически-ми службами при широком привлечении инженерно-технических работников.

Организационные формы анализа хозяйственной деятельно-сти предприятия определяются составом аппарата и техниче-ским уровнем управления.

На крупных промышленных предприятиях деятельностью всех экономических служб управляет главный экономист, кото-рый является заместителем директоры по экономическим во-просам. Он организует всю экономическую работу на предпри-ятии, в том числе и по анализу хозяйственной деятельности. В непосредственном его подчинении находятся лаборатория эко-номики и организации производства, планово-экономический отдел, отделы труда и заработной платы, бухгалтерского учета, финансовый и т.д. В отдельное структурное подразделение мо-жет быть выделен отдел или группа экономического анализа. На средних и мелких предприятиях возглавляет аналитическую ра-боту начальник планового отдела или главный бухгалтер. Для координации аналитической работы могут создаваться также технико-экономические советы, в состав которых входят руко-водители всех отделов и служб предприятия.

Экономический анализ входит в обязанности не только ра-ботников экономических служб, но и технических отделов (главного механика, энергетика, технолога, новой техники и др.). Им занимаются также цеховые службы, руководители бри-гад, участков и т.д. Только общими усилиями совместной рабо-ты экономистов, техников, технологов, руководителей разных производственных служб, обладающих разносторонними зна-ниями по изучаемому вопросу, можно комплексно исследовать поставленную проблему и найти наиболее оптимальный вариант ее решения.

Примерная схема распределения функций анализа хозяйст-венной деятельности может быть представлена следующим об-разом.

Производственный отдел анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, повышение качества продукции, внедрение новой тех-ники и технологии, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расход внематериальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.

Отдел главного механика и энергетика изучает состояние эксплуатации машин и оборудования, выполнение планов-графиков ремонта и модернизации оборудования, качество и себестоимость ремонтов, полноту использования оборудования и производственных мощностей, рациональность потребления энергоресурсов.

Отдел технического контроля анализирует качество сырья и готовой продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия по сокращению брака, повышению качества продукции, соблюдению технологической дисциплины и т.д.

Отдел снабжения контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполне-ние плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.

Отдел сбыта изучает выполнение договорных обязательств и планов поставок продукции потребителям по объему, качест-ву, срокам, номенклатуре, состояние складских запасов и со-хранность готовой продукции.

Отдел труда и заработной платы анализирует уровень ор-ганизации труда, выполнение плана мероприятий по повыше-нию его уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресур-сами по категориям и профессиям, уровень производительности труда, использования фонда рабочего времени и фонда зарпла-ты.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности (бухгалтерия) анализирует выполнение сметы затрат на производство, себе-стоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее исполь-зование, финансовое состояние, платежеспособность предпри-ятия и т.п.

Планово-экономический отдел или отдел экономического анализа осуществляет составление плана аналитической работы и контроль за его выполнением, методическое обеспечение ана-лиза, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.

В настоящее время на ряде крупных предприятий организо-ваны специальные лаборатории и бюро экономического анализа. На крупных предприятиях введены должности главных эконо-мистов, основным содержанием деятельности которых является анализ производственной и хозяйственной деятельности пред-приятия и его подразделений.

К аналитической работе привлекается большой круг работ-ников предприятий на общественных началах.

Такая совместная работа по проведению анализа позволяет обеспечить его комплексность и главное более квалифициро-ванно, глубже изучить хозяйственную деятельность, ее резуль-таты, полнее выявить неиспользованные резервы.

Периодически анализ экономики предприятия производится вышестоящими органами управления. Специалисты этих орга-нов могут изучать отдельные вопросы или проводить комплекс-ный анализ хозяйственной деятельности предприятия. По ре-зультатам этого анализа органы управления могут в некоторой степени изменять экономические условия деятельности пред-приятия.

Вневедомственный анализ хозяйственной деятельности вы-полняется статистическими, финансовыми органами, налоговы-ми инспекциями, аудиторскими фирмами банками, инвестора-ми, научно-исследовательскими институтами и т.д. Статистиче-ские органы, например, обобщают и анализируют статистиче-скую отчетность и результаты представляют в соответствующие министерства и ведомства для практического использования. Налоговые инспекции анализируют выполнение предприятиями планов по прибыли, по отчислению налогов в, государственный бюджет, ведут контроль за рациональным использованием ма-териальных и финансовых ресурсов. Банки и другие инвесторы изучают финансовое положение предприятия, его платежеспо-собность, кредитоспособность, эффективность использования кредитов и др.

Предприятия могут пользоваться также услугами специали-стов аудиторских и консальтуционных фирм.

Использование всех форм внутрихозяйственного, ведомст-венного, вневедомственного и общественного контроля и анали-за создает возможности для всестороннего изучения хозяйст-венной деятельности предприятия и наиболее полного поиска резервов повышения эффективности производства.

Важным условием, от которого зависит действенность, и эф-фективность анализа хозяйственной деятельности является пла-номерный характер его проведения. Только в том случае, когда аналитическое исследование каждого отдельного вопроса хо-зяйственной деятельности будет иметь определенный смысл, цель и место в системе изучения и управления предприятием, анализ сможет приобрести существенную ценность для практи-ки хозяйствования. Поэтому на каждом предприятии вся работа по проведению анализа должна планироваться. На практике мо-гут составлять следующие планы:

Комплексный план аналитической работы предприятия;

Тематические планы.

Комплексный план обычно составляется на один год. Разра-батывает его специалист, которому на предприятии поручено руководство аналитической работой в целом. Этот план по со-держанию представляет собой календарное расписание отдель-ных аналитических исследований. В нем, кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть иссле-дованы на протяжении года, определяется время для изучения каждого вопроса, субъекты анализа, дается схема аналитическо-го документооборота, срок и адрес поступления каждого доку-мента, его содержание.

При разработке плана обязательно должна учитываться пе-риодичность изучения важных проблемных вопросов, преемст-венность анализа за отдельные периоды времени.

В комплексном плане также должны быть предусмотрены источники информации, которые могут использоваться при ана-лизе, технические средства проведения анализа. Например, при проведении исследования на ПЭВМ должна быть определена программа, по которой будет проводиться анализ. По результа-там анализа разрабатываются предложения, направленные на улучшение результатов хозяйственной деятельности. Поэтому комплексный план должен предусматривать и организацию проведения контроля за выполнением этих мероприятий.

Кроме комплексного плана, в хозяйстве могут составляться и тематические. Это планы проведения анализа по комплексным вопросам, которые требуют углубленного изучения. В них рас-сматриваются объекты, субъекты, этапы, сроки проведения ана-лиза, его исполнители и др.

Контроль за выполнением планов анализа ведет заместитель руководителя предприятия по экономическим вопросам или ли-цо, на которое возложены обязанности по управлению анализом в целом.

{SITELINK-S125}Организационная подготовка производства и освоение новых видов продукции{/SITELINK}

{SITELINK-S127}Организация производства в первичных звеньях предприятия{/SITELINK}

Существует распространенное заблуждение, что все в жизни сводится ко времени. Ежедневно мы используем такие фразы:

«Если бы у меня было больше времени»
«Мне нужно еще несколько минут»
«Пара часов работы — только и всего»

Мы верим, что всего можно было бы достигнуть, будь у нас немного больше времени. Ошибочно полагаем, что все дело в его количестве, но наш рабочий день уже и так слишком длинный. Как все успевать и при этом не «сгореть на работе» — читайте в нашей сегодняшней статье.

Оковы свободы

С самого детства нас убеждают в важности распорядка дня, основанного на времени. Школьный день длится 8 часов, а структура урока подчиняется времени, а не тому, сколько должно быть изучено. Нас учат, что важнее уложиться в нужное время, чем закончить работу.

Однако сейчас мы все сильнее отходим от этой общепринятой практики. Все больше людей работает удаленно, частично, по контракту или вахтовым методом. Восьмичасовой рабочий день исчезает, но тот ли это отказ от временных рамок, на который мы так надеялись?

Свобода выполнять свои профессиональные обязанности где и когда угодно дает нам возможность работать по любому удобному графику. Это означает, что мы можем уложиться в короткие сроки или потратить на задачи массу времени — главное, чтобы работа была выполнена. Тем не менее исследования доказывают, что те, кому график позволяет работать меньше, в итоге трудятся значительно дольше.

Исследование, посвященное рабочему времени и продуктивности, проведенное Международной Организацией Труда, показало, что среднестатистический рабочий со свободным графиком работает 54 часа в неделю, а тот, кто подчиняется жесткому расписанию, всего 37. Эти 17 дополнительных часов являются следствием «свободы» устанавливать свой собственный график, но что еще хуже — эти часы не влияют на качество и продуктивность работы.

Когда Организация экономического сотрудничества и развития изучила влияние продолжительности работы на производительность в 18 европейских странах на протяжении 60-летнего периода, было обнаружено, что производительность в час при увеличении длительности рабочего времени всегда уменьшается. К тому же было замечено, что и результат ухудшается пропорционально росту рабочего времени.

После определенного момента все становится только хуже, ведь на следующий день часы будут потрачены на то, чтобы найти и исправить сделанные накануне ошибки.

Почему так получается?

Всем нам знакома ситуация, когда чувствуя сильную усталость и умственное истощение, мы продолжаем выполнять работу — просто для того, чтобы на свежую голову переделать большую ее часть. Возможно, это гордость или чувство ответственности, хотя более правильным кажется закон Паркинсона: «Работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено».

Этот «закон» озвучил Сирил Норткот Паркинсон в рамках юмористического очерка в журнале «Экономист». Паркинсон приводит такой пример:

«Пожилая леди с массой свободного времени может потратить целый день на написание и отправление открытки своей племяннице в Богнор-Регис. Один час будет потрачен на поиски открытки, второй — на поиски очков, полчаса — на попытки вспомнить адрес, час с четвертью на написание и двадцать минут на то, чтобы решить — брать ли с собой зонт, чтобы дойти до почтового ящика на соседней улице. Вся работа, которая у занятого человека заняла бы не более трех минут, может заставить другого упасть замертво после целого дня сомнений, тревог и тяжелого труда».

Чем больше времени мы отводим на выполнение задания, тем больше времени мы на него тратим, а чем больше времени мы тратим, тем хуже в итоге выполняем само задание. Невозможно работать в полную силу в течение нескольких часов подряд. Мотивация, сила воли и сосредоточенность — это ограниченные ресурсы, которые надо использовать экономно в течение дня. Трата большего количества времени только убивает мотивацию и делает выполненную работу хуже.

Итак, если работать меньше, то можно показать высокую продуктивность?

Часто кажется, что у нас нет достаточно времени на встречи с друзьями, поддерживание отношений и все те вещи, которые делают нас счастливыми.

Даже учитывая, что отношения с семьей и друзьями — это основополагающие ценности, эта проблема все же является актуальной для большинства.

Возможность меньше работать дает время на общение и все те вещи, которые нужны для личного благополучия. Звучит безупречно, не так ли? Уделяйте меньше времени работе, и у вас будет больше времени на досуг и встречи с теми, кого вы любите.

Однако это не так.

Исследование Кристобаля Янга и Шаюна Лима из Стенфордского Университета показало, что из 500 000 рабочих у большинства уровень счастья зависит от продолжительности рабочей недели. Мы чувствуем себя абсолютно счастливыми в выходные и наименее довольными в понедельник и вторник. Очевидно, не так ли?

Удивительно, что та же тенденция существует и среди безработных: даже те, кому не нужно было присутствовать на рабочем месте в течение недели, все равно в будни чувствовали себя менее счастливыми. Янг и Лим связывают это с тем, что общение с другими людьми является более важным для нашего благополучия, чем просто свободное время: вы не получите полного удовольствия от выходного дня, если потратите день только на себя.

Уделяйте время только той работе, которая важна

Итак, мы не станем работать лучше, если потратим больше времени на работу, и мы не станем счастливее, если получим больше свободного времени.

Сфокусироваться на продуктивности, а не на конечном результате — вот наша цель.

Оправдывая работу затраченными ресурсами и временем, мы попадаем в ловушку: например, «Я потратил 60 часов/4 месяца/8 лет на это. Я заслужил успех».

Современная поговорка гласит, что дело не во времени, а в самой работе. Для многих удаленных сотрудников или тех, кто работает по гибкому графику, это означает выполнение любой ценой, но радоваться энному количеству затраченного времени вместо гораздо большего количества просто смешно. Если мы будем думать только о том, что сделано, не думая о том, как много времени потрачено на задание и какова продуктивность его выполнения, мы не увидим полной картины.

Как объясняет Линн Ву из Уортонской школы бизнеса, измерять продуктивность работы в ее результатах — бессмысленно. Продуктивность — это не только то, что сделано, но и то, как эффективно вы работали над заданием.

Недавнее исследование Джулиана Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса показало, что большинство работников умственного труда — инженеров, писателей и тех, кто «думает, чтобы жить» — тратит в среднем 41% времени на работу, которую легко могли бы сделать другие.

Мы инстинктивно держимся за задания, которые делают нас «занятыми» (а значит, важными). Мы хорошо себя чувствуем, когда наш график расписан по минутам и приходится ждать, что вот-вот станет легче и появится время на наши жизненные потребности. Как ни парадоксально, все мы хотим больше свободного времени и при этом держимся за вещи, которые его отнимают.

Стремление работать более эффективно очень сложно отследить. Инвестирование в навыки, планирование или обучение других для того, чтобы освободиться самому, освобождают время для действительно важной работы — не просто для дел, которые делают нас «занятыми».

Переосмысление работы и жизни

Во всех аспектах жизни — как рабочих, так и личных — дело не в количестве времени. Мы никак не можем на это повлиять: не существует способа добавить часов в сутки. При этом комплексный эффект долгих рабочих дней и бессонных ночей заключается в том, что вы почти всегда показываете плохие результаты.

Дело в качестве, эффективности, умении определить, сколько времени потратить на работу и решить, как эффективнее использовать это время. Когда мы думаем так, мы перестаем воспринимать время как единицу измерения своего дня.

Существует несколько способов решить, как более продуктивно распорядиться своим временем — каждый из них может использоваться как индикатор вашей эффективности.

1. Планируйте задания, а не время

В своем эссе Пол Грэхем предполагает, что единицей измерения времени таких специалистов как писателей и программистов является как минимум половина дня, а не часовые или получасовые интервалы стандартного расписания.

Работа получается лучше всего тогда, когда она не требует соблюдения жестких дедлайнов и графиков. Чтение, сочинительство, редактура — все эти занятия получаются лучше, если не приходится растягивать время или, наоборот, спешить, чтобы уложиться в сроки.

Работа на результат дает ощущение успешности и помогает ответить на вопрос, эффективно ли вы работаете.

2. Когда смысл найден, продолжайте работать

Мотивация и энергия — ограниченные ресурсы, их растрачивание впустую сводит к нулю наши шансы и делает работу бессмысленной.

Эксперименты доктора Стила, посвященные мотивации и прокрастинации, показали, что значимость — самый важный аспект для поддержания мотивации. Когда выполняемая работа кажется нам важной, мы наиболее мотивированы на ее завершение. Так зачем же останавливаться? Встречи можно и перенести, а рабочий азарт не так просто восстановить.

3. Станьте лучше, быстрее, сильнее

Как сказал Генри Дэвид Торо, «Быть занятым недостаточно: таковыми бывают и муравьи. Вопрос в том, чем ты занят».

Необходимо учиться ежедневно сосредотачиваться на чем-то значительном, это позволит нам чувствовать себя состоявшимися.

Не стоит ходить на работу просто для того, чтобы отсидеть рабочий день и похвалить себя — сфокусируйтесь на том, чтобы выполнять свою работу и чувствовать удовлетворение от этого, и только после этого уходите.

Мы можем изменить то, как мы работаем, только если мы изменим свое мышление.

4. Просите помощи

Часто мы настолько погружаемся в работу, что забываем о возможности попросить помощи. Особенно в небольших компаниях, где кажется, что каждый сотрудник загружен работой по-максимуму, сама идея прервать чей-то рабочий процесс своей просьбой кажется странной.

Однако от одного маленького вопроса или коротенькой беседы может зависеть, потратите ли вы на задание 5 минут или целый час.

Используйте знания окружающих вас людей таким образом, чтобы вы вместе могли работать эффективно.

Вместо заключения

Вам не нужно больше времени — вам нужно время, потраченное с умом.
Это приходит только с пониманием, что долгие часы, затраченные на работу, не делают ее хорошей.

Как четко подметил Сет Годин: «Вам не нужно больше времени… вам просто нужно научиться принимать правильные решения». Время — это почти всегда вопрос качества, а не количества, поэтому определяйте цели и достигайте их.

Эффективность любой бизнес – организации определяется возможностью получения ею наибольшей прибыли в минимальных условиях, что является главным показателем её успешности. Повышению рентабельности компании существенно способствует её оптимизация. Оптимизация компании определяется как комплекс мер, применяемых для повышения качества и улучшения процессов управления бизнесом, направленные на увеличение её эффективности в имеющихся обстоятельствах. Рассмотрим методы достижения цели оптимизации компании.

В этой статье вы прочитаете:

• Для чего нужна оптимизация компании
• С чего начать оптимизацию
• Как добиться увеличения эффективности работы при одинаковых ресурсах
• Каких ошибок следует избегать при оптимизации компании

С чего начать оптимизацию компании

Инициируя оптимизацию компании, сформулируйте ответы на следующие вопросы:

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

• Какой бизнес запланирован вашей организацией?
• Какие достижения вы предполагаете получить через один – три года путём оптимизации компании?
• Что вы будете предлагать клиентам в ближайшие годы (товары, услуги, решения)?
• Какие методы заработка на данных предложениях вы видите?
• В чём заключаются ваши преимущества перед конкурентами?

Ответы на предложенные вопросы имеют большое значение для формирования или оптимизации стратегической линии Вашей организации. Теперь вы можете заняться оптимизацией организационной структуры.

Как провести анализ существующей структуры

Для выявления достоинств и негативных сторон уже существующей организационной структуры предприятия и последующей оптимизации компании в этой сфере сначала необходимо составить её схему. Затем рекомендуется осуществить следующие шаги:

Шаг 1. Анализ изменений в составе и численности отделов в ходе развития организации и соотнесение полученных данных с её результативностью.

Шаг 2. Анализ значимости и ответственности участников бизнес-процессов, производительности труда отдельных работников и их групп в подразделениях.

Шаг 3. Анализ имеющихся данных о структуре организации компаний, относящихся к той же отрасли, что и Ваше предприятие.

Шаг 4. Определение стратегически необходимого предприятию перечня и количества подразделений по результатам оптимизации компании и сопоставление его с уже существующей структурой.

Шаг 5. Разработка обновлённой структуры предприятия в соответствии с одним из трёх принципов её построения. Финансовый расчёт предполагаемых затрат и прибыльности вносимых изменений при оптимизации компании. Определение возможных рисков при их осуществлении или в конце проекта, оценка их воздействия на бизнес – процессы компании и поиск мер по минимизации отрицательных последствий.

Шаг 6. Разработка локальных нормативных актов организационно-распорядительного типа. Реализация изменений и оптимизация организационной структуры, в том числе количества штатных сотрудников.

3 принципа построения организационной структуры

Для осуществления стратегических намерений при оптимизации компании необходимо решить комплекс задач с собственными целями и периодом их достижения. Знание данных задач позволяет определить необходимые количество и вид ресурсов. Одновременно важно выполнять выбранный принцип формирования или оптимизации организационной структуры компании.

Принцип 1. Основные внутренне взаимосвязанные процессы в компании определяют создание её отделов и должностей сотрудников. Каждый отдел занимает собственное место в бизнес-процессах организации и обеспечивает их выполнение. Характеристика бизнес-модели компании, выявление главных последовательностей процессов и анализ функции каждого из подразделений в рамках этих процессов являются необходимыми условиями для внедрения данного принципа, способствующего оптимизации деятельности компании.

Принцип 2. Ответственность руководителя не является фрагментарной и распространяется на результаты всех связанных между собой процессов. В данной ситуации межфункциональные или сквозные процессы становятся компетенцией определённого руководителя или руководящей группы с установленным бюджетом, сформированными полномочиями и материальной базой. Именно так можно уменьшить время на реализацию проектов по оптимизации компании, способствовать росту цены на продукцию, избежать факторов, провоцирующих неоправданные потери: несогласованности действий сотрудников, внутренней конфронтации между ними из-за влияния, положения и материальных преимуществ.

Принцип 3. Определяющими параметрами для формирования подразделений установленного состава и количества при оптимизации компании должны быть её цели, назначенные на конкретный период, и существующая материальная база. На деле же структура отечественных бизнес – организаций и штат их сотрудников не определяются их задачами, также и стратегическими. В обстоятельствах постоянных и непрогнозируемых рыночных перемен сохранять имеющуюся структуру и штат становится слишком затратным делом. При этом одномоментное резкое сокращение штата как метод оптимизации компании чревато снижением доверия работников к руководству. В связи с этим наиболее эффективным шагом, содействующим оптимизации работы компании, будет пересмотр количественного и качественного состава её отделов в соответствии с её новыми целями, определёнными на следующий период, а также распределение наиболее ценных работников на наиболее значительные направления деятельности.

Как оптимизировать бизнес-процессы

Оптимизация компании определяется как взаимная интеграция различных бизнес-процессов. Именно нарушение взаимосвязей в бизнес-процессах обычно становится источником конфликтных ситуаций и острых дискуссий на оперативных совещаниях предприятия. Их устранение возможно исключительно путём вмешательства Генерального Директора. Управляющие смогут вновь прийти к единству только при условии характеристики и упорядочивания всех несогласований.

В чём заключается необходимость оптимизации бизнес-процессов компании?

Во-первых, возрастает ясность деятельности компании. Становятся возможными оптимизация работы компании, улучшение регламентации и оплаты труда сотрудников и т.д.

Во-вторых, появляется возможность взвешенного отбора процессов, предназначенных к автоматизации. В ней нуждаются лишь то, что оказывает значительное воздействие на рентабельность организации и материальный эффект её функционирования, то есть способствует оптимизации её работы. Инициировать автоматизацию менее существенных процессов ошибочно.

В-третьих, возрастает понимание работниками стратегических целей и задач организации, совершенствуется система управления ею.

В-четвертых, возрастает качество продаваемой продукции. Необходимо, чтобы каждый процесс компании способствовал повышению этого качества. В случае наличия даже незначительного дефекта важно выяснить его причину, найти процесс, недостатки которого провоцируют убытки. Нахождение проблемных участков процесса способствует значительной оптимизации общего итога работы компании при наименьших усилиях. В оптимизации нуждаются, прежде всего, процессы, влияющие на результат в большей степени.

Когда нужно регламентировать бизнес-процессы

Многостраничные характеристики бизнес-процессов различных компаний не всегда могут иметь положительный эффект. По опыту процессы нуждаются в обязательной регламентации в следующих случаях:

1. Когда функционирование компании в результате её оптимизации должно стать более прозрачным и управляемым.

2. Если компанией начинает управлять менеджер по найму, меняется её руководитель или продаётся её бизнес. Новому владельцу будет необходимо получить характеристику бизнес – процесса как опись имущества, обязательно составляемая для акта передачи любой собственности.

3. Когда внедряются информационные системы (ERP-системы и т. п.). Здесь необходима не только характеристика, но и реинжиниринг бизнес-процессов с целью их оптимизации.

4. Когда формируется объединённый холдинг. Примером может послужить предприятие по продаже мебели, приобретающее мебельное производство и лесопильный цех, а затем формирующее бизнес - вертикаль. Оптимизация новой компании возможна лишь в случае чётков регламентированных и оптимизированных процессов.

5. На бывшем государственном предприятии. В организациях этого типа бизнес-процессы на протяжении многих лет хранятся в памяти ведущих ответственных специалистов – инженера или технолога. Вместе с погружением в прошлое советских времён становится вс ё меньше и таких специалистов, чьи знания уходят вместе с ними, не сохраняясь в фиксированных характеристиках.

В каких случаях описывать бизнес-процессы неэффективно

Во-первых, руководящему составу очень маленьких компаний. Характеристика процессов как метод оптимизации работы компании – дело весьма затратное, а итоговые заключения нередко являются крайне общими. К примеру, результатом длительного описания, осуществлённого с намерением вывести организацию из кризиса, становится рекомендация сменить заместителя Генерального Директора. Помимо этого, изменения в маленькой организации происходят настолько быстро, что затратное описание как метод оптимизации работы компании теряет свою актуальность уже в период исполнения.

Во-вторых, напротив, в очень крупных компаниях (5-6 тысяч сотрудников). Для исчерпывающего описания масштабных бизнес-процессов с целью оптимизации компании будут необходимы особенные технологические решения, временные и материальные затраты. Значительно более действенным в организациях такого типа может стать, к примеру, метод характеристики организационно-функциональных структур.

В-третьих, в случае отсутствия у организации внутренних ресурсов (менеджеров соответствующей квалификации). Даже если, согласно представлению консультантов, оптимизация бизнес-процессов компании будет казаться идеальным и универсальным решением всех проблем, необходимо будет сначала убедиться, что в компании есть сотрудник, ориентирующийся в данном вопросе. Если в компании такой специалист отсутствует, не будет пользы и от консультанта, поскольку никто не сможет разобраться в составленных им с целью оптимизации схемах бизнес – процессов.

Как описать существующие бизнес-процессы

Выделение задачи в отдельный проект. Необходимо сформировать в рамках компании особую группу специалистов и выбрать среди них руководителя проекта. Руководитель должен располагать соответствующими его должности положением и возможностями.

В случае описания бизнес-процессов исключительно с целью продемонстрировать прозрачность предприятия потенциальному инвестору, проект по оптимизации может быть отдан в ведение заместителя Генерального Директора. Подлинной реорганизацией и оптимизацией компании может руководить только первое лицо. Если функция руководства оптимизацией деятельности компании будет передана под ответственность кого-либо из штатных сотрудников, задача не будет выполнена, поскольку её релизация требует координирования действий различных подразделений компании, которое может осуществить только генеральный директор. Поэтому руководить реализацией проекта оптимизации компании путём описания бизнес-процессов под силу исключительно ему.

В идеале для описания бизнес-процессов с целью оптимизации деятельности организации следует привлечь как специалистов со стороны, так и штатных сотрудников компании. Поручение приглашённым консультантам выполнение всей задачи может повлечь за собой риск потенциальной зависимости. Использование для оптимизации бизнес-процессов труда только собственных сотрудников ведёт к отвлечению их от основной деятельности и большим временным и материальным затратам на их обучение. Поэтому взаимодействие внешних и внутренних специалистов даёт оптимальный эффект для оптимизации работы компании. Следует, однако, помнить, что их компетенции должны иметь точки соприкосновения. То есть привлечённые специалисты должны изучать специфику функционирования организации, а её собственные управленцы – технологию описания процессов.

Агитация и пропаганда внутри компании. Эффективным шагом по оптимизации работы компании будет организация семинара для команды управленцев. Следствием его отсутствия будут разногласия и конфликтные ситуации, которые продлятся до конца реализации проекта.

Это происходит потому, что характеристика процессов явственно демонстрирует работу каждого отдела компании. Для сотрудников это не всегда позитивное явление. К примеру, может выясниться, что количество процессов у одного подразделения значительно больше, чем у другого, хотя его управляющий часто сетует на недостаточность ресурсов. Также работники утрачивают чувство незаменимости и начинают бояться за своё рабочее место. Когда сотрудник полностью описывает свой рабочий процесс, он может быть освобождён от должности и заменён более молодым специалистом. Помимо этого в ходе реализации проекта описания бизнес-процессов с целью оптимизации компании может выясниться, что происходит обмен функциями между отделами или подразделения, сами того не ведая, занимаются одним и тем же видом деятельности.

По этой причине важно способствовать установлению сотрудничества между штатными работниками и внешними консультантами в течение всего периода реализации проекта. Необходимо демонстрировать результаты каждого этапа осуществления данного метода оптимизации работы компании, выслушивать работников, организовывать обучение, объяснять и убеждать.

Предварительное знакомство с компанией. В случае привлечения консультантов для оптимизации Вашей компании Вам нужно познакомить их с командой её управляющих, предоставить им возможность ознакомления с документацией, нормативно-правовой базой и инструкциями организации, а также с существующим практическим опытом. В обязанность консультантов входит также объединение в один электронный документ всех должностных инструкций и описание всех существующих процессов. Статус процесса должны приобретать любые функции сотрудников, в том числе, к примеру, и обеспечение содержания достаточного количества запасов на складе. Эти запасы должны быть использованы кем-либо – таким образом один процесс переходит в другой, и находятся их точки соприкосновения.

Практически повседневная деятельность сотрудников не во всём совпадает с должностной инструкцией, поэтому в целях оптимизации работы подразделений важно изучать именно практическую ежедневную деятельность сотрудников компании на их рабочих местах.

Интервью. Консультанты задают работникам вопросы об их деятельности на рабочем месте. Ответы сотрудников преобразовываются ими в понятия бизнес-процессов. Консультанты могут общаться с работниками компании в течение нескольких дней, с целью уточнения, корректировки и детализации описываемых процессов. В найденном множестве процессов начинается поиск точек соприкосновения, взаимосвязи, процессы объединяются в цепи по аналогии с электричеством, в образовавшейся цепи идёт поиск «обрывов». Поиск разрывов в цепи является важным этапом оптимизации бизнес- процессов компании; процесс, не взаимосвязанный ни с одним из существующих, является лишним для компании и не приносит ей пользу.

Рыбу чистят с хвоста

Михаил Гордеев, директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва

1. Для осуществления оптимизации компании важно придать бизнес-процессам «жесткость», то есть сохранить существующую модель в неизменном виде. Оптимизация бизнес-процессов будет неосуществима, если текущие процессы не поддаются описанию (в том числе, по причине постоянных изменений в них) В таком случае можно начать формирование процессов с нуля.

2. «Рыбу чистят с хвоста», что подразумевает необходимость оценивать оптимальность деятельности от частностей к общему – путём нахождения несовершенств, их объединения во взаимосвязанные комплексы и исправление в кратчайшие сроки с целью оптимизации.

3. Велика вероятность того, что исправление проблем одного типа негативно влияет на другие аспекты процесса. Необходимо обладать способностью предвидеть подобные последствия оптимизации деятельности компании, оценивать преимущества и недостатки и осуществлять обоснованный отбор.

4. Совершенно организованные трудовые процессы не находят позитивного отклика у работников. Эффективная оптимизация деятельности компании способствует усилению эксплуатацию исполнителей, отчего сотрудники активно противостоят переменам.

Методика описания бизнес-процессов

Основными вопросами, на которые нужно ответить, описывая бизнес-процессы с целью оптимизации работы и структуры компании, являются следующие:

• Каковы начало и завершение процесса?
• Каковы процедуры, составляющие процесс?
• Кто является исполнителем каждой из них?
• Какие результаты приносит выполнение каждой процедуры?
• Кто является получаетелем результата и как его использует?

Немаловажными моментами становятся также методы транслирования информации и её носители. К примеру, передача информации устно может сработать по принципу «глухого телефона» или, что ещё хуже, не сработать вообще. Это также может стать сферой оптимизации работы компании.

Какие источники идей для оптимизации бизнес-процессов можно использовать

Первый источник - специалисты и эксперты Вашей компании. Статус bestpractice (с англ. - лучший, передовой опыт, успешная практика) не был задан изначальным замыслом большей части функционирующих сегодня компаний, но сформировался в процессе их развития. Он стал результатом созданных в результате оптимизации деятельности компании усовершенствованных и усложнённых процессов, творческих идей сотрудников, предлагавших внедрение новых возможностей и т.д. В штате подобных компаний есть креативные кадры, видящие несовершенства и вызываемые ими утраты, но не предпринимают никаких действий для оптимизации работы, поскольку не имеют полномочий для улучшения. Они осознают всю длительность бюрократических проволочек в реализации нового и в состоянии открыто заявить об этом на каком-либо общем собрании. Однако к их мнению не прислушаются из-за нежелания что-либо изменять. Оптимизация работы компании становится для таких сотрудников шансом высказаться, сформулировать свои идеи, собственную позицию по сложившейся ситуации и по путям её усовершенствования.

Второй источник - это внешние образцы, стандарты. Стандартные подразделения, такие как бухгалтерии и склады, являются частью огромного количества компаний на протяжении многих десятилетий. Однако каждый российский руководитель, организующий собственное дело, заново создаёт собственный склад и бухгалтерию, то есть тратит свою творческую энергию на изобретение, уже созданное до него. Возможно даже, небезуспешно. Однако для оптимизации работы компании предпочтительно использовать созданные и усовершенствованные модели. Существуют целые библиотеки, в которых представлены модели характеристики стандартных бизнес-процессов. Существуют стандартизированные сведения, в том числе, о количестве сотрудников в бухгалтерском отделе компании.

Третий источник - это bestpractice. Вместе со всем движущимся миром находятся в постоянном движении, поиске и стремлении к совершенству также бизнес – компании. Для оптимизации деятельности собственной компании можно и нужно знакомиться с опытом других успешных организаций, к примеру, Johnson&Johnson, и реализовывать bestpractice на собственной базе.

Типичные ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Неправильная постановка задачи. Основное правило – конкретная и корректная постановка задачи: что необходимо сделать для оптимизации компании, за какое время и какой результат нужно получить. Непосредственному улучшению едва ли будет способствовать характеристика бизнес-процессов (если только в описании не обнаружится явная сумятица или повторяющиеся функции подразделений). Для оптимизации работы компании необходимо решить, к какому результату нужно направить развитие компании.

К примеру, бессмысленно характеризовать процессы деятельности бухгалтерского отдела, если у Вашей организации нет доходов. Причину низкой рентабельности работы следует искать в подразделении, отвечающем за сбыт продукции. С оптимизацией работы этого проблемного подразделения улучшится и работа других, в том числе и бухгалтерии. Следовательно, описание процессов бизнеса – это этап в масштабной акции оптимизации управления компанией.

• Договор на оказание услуг: типичные ошибки, важные условия

Несоразмерность задач и усилий. На практике встречаются описания процессов, не связанных с основной целью организации (к примеру, взаимодействие руководителя с секретаршей в стремлении дозвониться до заместителя). Ясно, что описание такого процесса не имеет никакого смысла для оптимизации работы компании, является ошибочным по содержанию и затратам.

Неправильный выбор средств описания. Для описания бизнес-процессов с целью оптимизации работы компании используются программы различной мощности. Их стоимость рассчитывается в диапазоне от 100 до 100 тысяч долларов США. Очевидно, что мощность приобретаемой программы должна быть соотнесена с масштабом компании. Так, неоправдано приобретение мощной программы маленькой компанией. Программа выбирается исходя из финансовых возможностей компании и задач, решение которых предполагается осуществить путём оптимизации бизнес-процессов компании. В соответствии с имеющимся опытом, сравнительно несложные решения типа BP Win2 могут способствовать достижению поставленных целей даже в больших компаниях. В любом случае программное обеспечение является только вспомогательным элементом. Определяющую роль играет качество организации процесса оптимизации компании.

Оптимизация бизнес-процессов – задача системная и постоянная

Алла Бедненко, директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва

В условиях интенсивного развития организации её управляющий вынужден осуществлять оптимизацию её деятельности на регулярной основе. Именно так было решено действовать в нашей организации. Заказчиком проекта оптимизации компании стал Генеральный Директор компании «Эконика-обувь», его куратором - вице-президент корпорации «Эконика». Руководителем проекта стал директор по персоналу.

1. Цели. Целями нашего проекта по оптимизации бизнес-процессов стали: выявление нуждающихся в усовершенствовании процессов, их адаптация к стратегическим задачам организации и подготовка в введению в использование целостной автоматизированной системы управления бизнесом.

2. Этапы проекта. Для осуществления проекта оптимизации компании были осуществлены следующие шаги:

• формирование существующей модели бизнес-процессов;
• формирование желаемой модели бизнес-процессов (с фиксацией основных параметров действенности главных отделов организации);
• планирование предполагаемых корректив и создание техническго задания для разработки и введения в действие корпоративной информационной системы;
• генерация идеи автоматизации трудовых процессов компании;
• оптимизация бизнес-процессов компании как таковая, то есть их усовершенствование.

3.Критерии оценки результатов проекта. Изначально были определены следующие:

• минимизация затрат времени, кадров, материальных и финансовых затрат (измеряется в %);
• рост качества и своевременности отчётов менеджеров (в %);
• сокращение влияния извне на результаты деятельности компании (в %);
• рост ориентации на интересы клиентов каждого из отделов компании (до уровня 8-9 из 10 баллов) в целях выполнения плана по доходам от продаж и оптимизации деятельности компании;
• рост действенности бизнеса.

4. Команда. Проектом по оптимизации бизнес-процессов компании руководила руководящая группа из семи человек. В её составе работали директор по маркетингу, помощник Генерального Директора компании, руководитель отдела информационных технологий и руководитель отдела создания коллекций.

Руководящая группа разработала техническое задание, создала требования к проекту оптимизации бизнес-процессов компании, заключила контракты с внешними специалистами и создала позитивные условиях для их работы, согласовала график работы и сформировала параметры действенности проекта. Собрания группы проходила еженедельно.

В составе ещё одной рабочей группы по оптимизации работали 10 топ-менеджеров организации. Перед группой были поставлены следующие задачи:

• приобретение навыков для осуществления проекта оптимизации;
• отбор и аналитический обзор документов и сведений для оптимизации;
• генерация согласованной точки зрения;
• утверждение и осуществление изменений.

Для обсуждения возможных перемен в различных процессах дважды или трижды в неделю собирались маленькие группы сотрудников. Так удалось привлечь весь штат к обсуждению предполагаемых перемен.

5. Реализация проекта. Осуществление проекта, направленного на оптимизацию работы компании, осуществляется уже восемь месяцев. На данном этапе происходит введение в действие преобразований. Предполагаем, что период осуществления задачи оптимизации составляет около двух лет. Когда будет принята структура информационной системы холдинга, начнётся работа над формированием технического задания для оптимизации информационной системы всей корпорации в целом.

6. Результаты. На сегодня главным достижением считаем формирование желаемой модели бизнес-процессов, согласованная позиция управляющего персонала организации. Помимо этого мы получили чёткое представление о типе организационной структуры, необходимой для действенного осуществления бизнес- задач. Была осуществлена оптимизация финансов, хода формирования коллекций, поставок, логистики.

Опыт деятельности по оптимизации работы компании демонстрирует её достойную организацию. Однако результат мог бы стать ещё лучше, если бы в организацию на постоянную работу был принят специалист в области анализа бизнеса; его профессиональный взгляд на внутренние процессы компании обогатил бы заключения приглашённых консультантов. В идеале большую часть собственного рабочего времени – около 80% – генеральный директор должен посвящать этой инициативе. Для нашей организации эта задача оказалась невыполнимой, поскольку мы занимаемся также вопросами менеджмента персонала (в настоящее время количество работников - около 800 человек).

Памятка руководителю: 10 «не» для успешной оптимизации компании

1. В процессе оптимизации компании не менять порядок деятельности после его утверждения.
2. Не открывать лишний доступ к сведениям о схемах.
3. Не отказываться от возможности дополнительного обучения или инструктирования персонала компании.
4. Не откладывать разработку первоочередных документов по оптимизации деятельности компании.
5. Не отказываться от подготовки к разбирательству в суде.
6. Не упускать оценивание целевой оправданности оптимизации компании.
7. Не применять в компании черезчур стандартизированные структуры.
8. Не использовать схемы, в особенной степени контролируемые государством.
9. Не сотрудничать в целях оптимизации компании с партнёрами, не заслуживающми доверия, или нелегальными оптимизаторами.
10. Не позволять использовать схему без отчётливой и обоснованной цели бизнеса.

Пути оптимизации расходов компании

Затраты неизбежны в любом бизнесе, они стимулируют нормальное функционирование и деятельности компании. При этом закон рентабельности требует оптимизации и повышения эффективности расходов, то есть ответной прибыльности каждого израсходованного рубля. Подобная цель поможет руководителю избежать необоснованных трат. Однако оптимизация расходов компании очевидна не для каждого директора. Приведём здесь три основных принципа работы, которые помогут избежать ненужных трат.

Планирование.Распространённым заблуждение многих управленцев является связывание оптимизации затрат компании с бдительным надзором за уже имеющимися денежными потоками. Однако не принимается во внимание источник появления этих денежных средств. Если управление осуществляется исключительно на уровне платежей, компании грозит перманентная нехватка средства, а за частым использованием кредитной системы может последовать и банкротство. Одним из методов оптимизации расходов компании путём повышения эффективности минимизации затрат является учёт доходов и расходов. Планирование обеих систем необходимо заблаговременно и будет способствовать оптимизации расходов. Хорошо, если руководитель располагает подробным планированием количества доходов и расходов, распределённых на месяцы, кварталы и года. В зависимости от перспективы – краткой или долгосрочной – проекты для инвестеров могут казаться или затратными, или весьма выгодными.

Контроль. Необходимо предоставлять руководителя полные и правдивые сведения о своей компании. Сведения не могут быть приукрашенными, но исключительно объективными. Контроль затрат начинается сразу же, как только осуществляется их учёт. Нередко на предприятиях формируется даже специальное подразделение по сокращению затрат и оптимизации расходов компании, работники подразделения

• выявляют параметры, оказывающие влияние на расходы;
• контролируют выполнение нормативных технологических процессов, сформированных во время создания организации;
• производят расчёт наилучшей нагрузки производственных цехов компании;
• выявляют обстоятельства, способствующие перерывам в работе компании;
• проверяют процесс выгрузки или приёма товаров на неполадки;
• контролируют излишнюю загруженность склада.

Следующим этапом оптимизации расходов компании становится анализ и усовершенствование расходной схемы, другими словами работники самостоятельно планируют сокращение обнаруженных расходов, которое затем изучается и, возможно, утверждается руководителем. В таком планировании могут фигурировать централизованное приообретение главного сырья, повышение действенности взаимодейстия с клиентурой и т.д.

Дисциплина. Бюджет компании содержит сведения о стратегии оптимизации её расходов и минимизации затрат и, которая, в свою очередь, утверждается её руководителем. Нарушение этих правил практически исключено. Осуществление мониторинга выполнения данного правила относится к ведению финансовых подразделений компании. Они должны отслеживать обоснованность затрат и отбрасывать излишние расходы. Приказ руководителя компании утверждает жёсткую материальную дисциплину; в соответствии с этим приказом принятие решения о расходах является прерогативой одного или нескольких ответственных специалистов, назначенных директором.

10 правил борьбы с затратами

1.При оптимизации расходов компании важно не полное отрицание расходов, но способность управлять ими. Иногда может быть полезным и увеличение расходов.

2.Нужно соблюдать «закон эффективности» – каждая доля расхода должна давать максимальную прибыль, либо необходимо минимизировать расходы насколько это возможно.

3. Траты могут быть следствием как действия, так и его отсутствия.

4. В оптимизации расходов компании следует избегать максимализма. Положительным результатом является даже незначительное снижение трат или их фиксированный уровень.

5. В борьбе с чрезмерными затратами с целью оптимизации компании не существует незначительных деталей. Не бойтесь обвинений в скрупулёзности и помешательстве. Сотрудники должны приучиться экономить любые расходные материалы – бумагу, электроэнергию, воду и т.д. Экономия в малом обеспечит навык экономного отношения и к крупным расходам и будет способствовать их оптимизации.

6. Снижение и оптимизация расходов компании неосуществимо без дополнительных трат.

7. Расходы бывают не только лишними; существуют траты, которые защищают от более крупных потерь (к примеру, оплата страховых услуг, охраны и повышения качественного уровня деятельности компании).

8. Работа по оптимизации расходов компании не имеет окончания, она должна осуществляться тщательно и на постоянно основе.

9. Каждый сотрудник должен принимать действенное участие в борьбе с затратами с целью оптимизации работы компании в соответствии со своей индивидуальной функцией.

10. Борьба с затратами компании и оптимизация её расходов требует регулярной письменной фиксации наблюдений, внимательных расчётов и недоверчивости. Необходимо записывать каждое замеченное несовершенство и любую новую идею по оптимизации работы компании. Если Ваши подчинённые не подтверждают свои заключения числовыми показателями, не доверяйте им, и проверяйте цифры, если они приводят эти показатели. Ваша скрупулёзность и придирчивость – залог победы в противодействии лишним расходам.

Четыре решения по оптимизации, которые повысили производительность в 5,5 раза

Ярослав Иванов , управляющий директор Курского электроаппаратного завода (КЭАЗ)

Я руковожу Курским электроаппаратным заводом чуть меньше 9 лет, и за этот период мы с моей управленческой группой преодолели сложное положение организации, повысили уровень прибыли на 516%, а показатель среднего заработка – на 440%. В данном материале я раскрою наиболее действенные приёмы финансового роста и оптимизации расходов компании без привлечения сторонних материальных ресурсов.

Решение 1. Создание конкуренции между цехами и внешними поставщиками

С целью оптимизации деятельности нами было инициировано создание нового подразделения компании по управлению внешними комплектациями. Предназначением отдела является привлечение поставок из других организаций составляющих дешевле тех, которые изготавливаются на нашем собственном предприятии.

Решение 2. Перевод рационализаторства на более высокий уровень

Представлять идеи возможно поэтапно: составить заявку, просчитать результат, осуществить, наградить автора эффективной идеи по оптимизации работы компании. После тщательной програботки каждого этапа оптимизация компании начала приносить позитивные результаты.

• Краудсорсинг: как сделать его эффективным инструментом для бизнеса

Оформление заявки. В персональные KPI управляющих подразделениями был внесён показатель количества представленных работниками идей, чтобы активизировать процесс рационализации и оптимизации работы компании. По окончании каждого квартала подводятся итоги. Ежеквартальный рост количества оформленных и представленных рационализаторских идей влияет на 10% изменяемой части заработной платы управляющего подразделением.

Расчет эффекта. До оптимизации работы компании процесс установления себестоимости не был достаточно ясным. Перевод управленческого учёта в автоматизированный формат выявления коммерческого результата значительно упростилось.

Внедрение и премирование. В случае принятия и утверждения идеи её осуществление ведётся специалистами в сфере технологий, конструирования и другими компетентными в данной сфере сотрудниками компании. Команды такого типа, формируемые на ограниченный срок, получают вознаграждение за сотрудничество по реализации рационального предложения и оптимизации компании в объёме до 15% от общего экономического результата. Авторы идей получают до 10%. Такая система вознаграждений способствует аккумуляции в организации большого количества идей по оптимизации деятельности компании, ряд которых на протяжении нескольких лет позволяют сокращать расходы на суммы в в 3–5 млн руб..

Решение 3. Дать начальникам цехов почувствовать себя хозяевами-предпринимателями

Прежде чем я приступил к управлению предприятием отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) каждый месяц начислял работникам доплаты в соответствии с нормативами. Эти доплаты вызывали споры между производством и данным подразделением. Нормативы лимитировали объём выплат, поэтому никто не старался преодолеть нормативы, даже если появлялась такая возможность.

Для оптимизации компании в сложившейся обстановке мы использовали следующие методы.

1. В базу данных компании была занесена существующая нормативная трудоёмкость. Такой путь решения проблем был единственным, поскольку предприятие имеет 40 тыс. операционных трудовых норм, прохронометрировать все процессы не представлялось возможным.

2. Работникам компании было гарантировано сохранение объёма заработной платы, если плановая трудоёмкость была превышена.

3. Цеховые управляющие компании были обучены фундаментальным основам финансовой грамотности; полученные знания позволили им сформировать собственные материальные фонды («внутреннюю заначку»). Начальники научились резервировать средства, которые можно было использовать для доплат работникам, даже если прибыль временно сокращалась, сохранив, таким образом, стабильный доход подчинённых.

4. Цеховые управляющие компании получили полномочия самостоятельно принимать специалистов на работу и увольнять их. Начальники цехов, таким образом, превратились в настоящих бизнесменов и, как следствие, изменили отношению к делу на более хозяйственное.

Решение 4. Изменение корпоративной культуры

Основным пунктом обновлённой и регламентированной нами корпоративной культуры с целью оптимизации структуры компании стало стремление сотрудников к возрастанию эффекта деятельности, а не к потреблению имеющихся ресурсов. Мы принципиально убеждены, что эффективность должна возрастать изо дня в день, что финансовые ресурсы организации не могут распределяться одними и присваиваться другими.

• Тренинги по продажам: что нужно знать перед началом

Результаты. Возрастание производительности мы считаем нашим основным достижениям. За неполные 9 лет доход вырос приблизительно в 5 раз: от 500 млн. рублей при количестве штатных работников 2 000 человек до 2 млрд. рублей при количестве штатных сотрудников 1, 5 тысячи в 2014. Вырос доход сотрудников, хотя процент труда в себестоимости остался прежним.

Оптимизация компании представляет собой сложный и трудозатратный процесс. Однако он неизменно плодотворен в вопросах роста производительности и эффективности труда, обеспечивает компании стабильную позицию на рынке, что в особой степени важно в кризисный период. В нашей стране под оптимизацией компании принято понимать не увеличение производительности труда, а сокращение сотрудников. Такую интерпретацию оптимизации компании можно сравнить со стремлением похудеть не с помощью различных видов физической активности и путём уменьшения веса через удаление излишков жира. Однако жир скоро вернётся, если после его удаления не будут созданы условия, предотвращающие его появление. Эффективно выстроенный бизнес способен быть успешным и развиваться без кредитных займов в любой экономической обстановке.

Информация об авторе и компании

Михаил Гордеев, директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва. Стабильно входит в состав ведущих консалтинговых фирм России, занимая лидирующие позиции в организационно-управленческом и кадровом консалтинге, подборе персонала (по данным Института стратегического анализа и развития предпринимательства, Ассоциации менеджеров России, рейтинговых агентств «Эксперт РА», «Деньги», «Профиль», «Юниправэкс»). Компания обеспечивает системное решение управленческих и кадровых задач организаций(от подбора персонала, кадрового, организационного и финансового консультирования до разработки и внедрения автоматизированных систем).

Алла Бедненко , директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва.Одна из лидирующих компаний на российском рынке модной обуви, оператор розничной сети в России. Более ста фирменных магазинов обуви «Эконика» открыты по всей России, а также на Украине и в Казахстане.

Ярослав Иванов получил бизнес-образование в Стокгольмской школе экономики и Высшей школе бизнеса Государственного университета управления. Профессиональный музыкант, юрист и менеджер-предприниматель. Последние десять лет работает на различных руководящих позициях предприятия КЭАЗ. Сфера деятельности: разработка, производство и продажа электротехники. Территория: продукция представлена в России и всех странах бывшего СССР, а также в Индии, Монголии и Южной Корее. Численность персонала: 1500. Годовой оборот: 2 млрд руб. (за 2014 год). Годовой объем выпуска автоматических выключателей: более 5 млн.